- Calculando el ROI
El cálculo del retorno de la inversión (ROI) de un sistema de gestión empresarial es la mejor forma de confirmar el éxito de un proyecto.
Hasta el inicio de la década del 90, la modernización del ambiente de Tecnología de la Información era un argumento suficiente como para justificar inversiones en nuevos equipos y sistemas corporativos. Sin embargo, en estos últimos años, la competición entre las empresas y la necesidad urgente de reducción de costos, aliada al aumento de productividad, derrumbaron los muros de los departamentos de informática y, al mismo tiempo, el lenguaje técnico de sus profesionales.
La propia distancia entre el mundo informatizado y el de los negocios se tornó infinitamente menor, eliminando inclusive el término "informática" del lenguaje corporativo y colocando en evidencia la Tecnología de la Información o TI. Resumiendo, la utilización de herramientas tecnológicas para el perfeccionamiento de la información que circula dentro de las empresas y de éstas con asociados, proveedores y clientes - corporativos o individuales – se tornó común.
Ese movimiento permitió que todos los profesionales - no solamente los más experimentados en TI - tuvieran acceso a los nuevos recursos y también comenzasen a ser asediados por proveedores y prestadores de servicios. Las decisiones de compra dejaron de ser exclusividad del líder de TI, y pasaron a ser compartidas con gerentes y directores de otras áreas de negocio y justificadas, muchas veces, ante un consejo ejecutivo.
Si en el pasado, la TI era incuestionable, porque las corporaciones tenían más dinero y menos recurso intelectual para poner a prueba las decisiones de esa área, ahora es casi vital re-visitar el departamento y sus gastos, y evaluar la importancia de la Tecnología de la Información para el negocio. La TI comenzó a ser empujada por el business, y se discutió su importancia con mucho más frecuencia y profundidad.
Ese cambio fue el principal responsable por la aparición de términos como Retorno de la Inversión (ROI), cuyo objetivo es facilitar la aprobación de nuevos proyectos, el seguimiento de su implementación y la medición de los resultados. Esos recursos permiten identificar, por ejemplo, en cuánto tiempo un nuevo sistema devuelve su costo a los cofres de la corporación en forma de aumento de productividad y mejoría de desempeño ante la competencia.
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| ¿Qué es el ROI? | |
La definición del término ROI es una cuestión que ha provocado discusiones entre profesionales de TI y de negocios. De un lado, de acuerdo con profesionales del mercado, es prácticamente imposible medir el ROI de la tecnología porque se trata de una actividad que soporta el negocio de la compañía. Sin embargo, los líderes de las áreas de negocios no quieren ser exclusivos en el reclamo por resultados con bajo costo.
Una de las razones para el impasse es la explicación del problema. Generalmente, la definición se basa en datos financieros: métrica que les permite a las empresas calcular sus ganancias. Sin embargo, ese no es un argumento suficiente para proyectos de tecnología que deben ser considerados por medio de determinadas iniciativas. En ese caso, cuando la pregunta recae sobre el ROI, los profesionales quieren saber: ¿cuánto tendré de retorno, o recuperación, con ese aporte?
Como alternativa para justificar costos, los profesionales de TI han recurrido a un lugar común al posicionarse como un soporte para los negocios. Pero el instituto de investigaciones Gartner constató que esa afirmación perdió eficiencia, y que la Tecnología de la Información necesita utilizar métricas para sentarse en la mesa con otras unidades sin recibir una tempestad de críticas. ¿Por qué no utilizar los mismos recursos de departamentos tales como el comercial, marketing y RH? Uno de los cálculos posibles se refiere al número de empleados soportados por el departamento por un determinado período, otro es el costo para que el área de TI coloque en la calle el camión de una transportadora.
Según Gartner, cinco métricas bien definidas soportan los objetivos de la TI. Sin embargo, tradicionalmente, cuando los profesionales de tecnología y el cuerpo directivo de una empresa discuten sobre el ROI de una inversión en tecnología, la mayoría de las veces, se piensa en los beneficios puramente financieros, a pesar de ser posible evaluar también el retorno intangible de la inversión.
Los beneficios financieros incluyen el impacto en el presupuesto y en las finanzas de la corporación como, por ejemplo, reducción de costos y aumento de ventas. Por otro lado, los beneficios intangibles incluyen el impacto en la operación o en el desempeño de la operación y los resultados de la empresa, que pueden ser traducidos como el aumento de la satisfacción del cliente, calidad de la información y reducción de tiempo. Actualmente, los que toman decisiones hacen la selección de proyectos basándose en la relación entre cuánto la organización pagará y qué beneficios se extraerán con ese aporte. Si el cálculo muestra buenos números, el valor que puede ser extraído de la nueva solución acompaña esa evolución.
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| Plan de negocio | |
La mayoría de las corporaciones utiliza una o más métricas financieras que pueden ser llamadas ROI. Esos estudios incluyen el tiempo en el que el proyecto se pagará; el costo de adquisición; y la tasa interna de retorno. La primera, y de más fácil explicación, se refiere al tiempo que demoran los beneficios recolectados con el proyecto para pagar la inversión realizada. En el caso del costo de adquisición, los ejecutivos miden el valor futuro de los beneficios comparados al costo monetario despendido; y las tasas internas de retorno evalúan si los avances pueden ser traducidos o no en tasas interesantes para el negocio.
Supóngase que una empresa tiene un proyecto de ERP de USD 1,5 millón que proporcionará un ahorro de USD 1 millón por año a lo largo de cinco años. ¿Cuál es el ROI de ese proyecto? Asumiendo que el costo financiero sea del 10%, la respuesta puede ser: un año y medio para que el proyecto se pague; un beneficio de USD 2,291 millones; y una tasa interna de retorno equivalente al 60,38%. O sea, los datos muestran que, bajo la perspectiva financiera, ese proyecto debería ser cuidadosamente considerado.
El ROI puede ser intangible y no posee métricas preestablecidas. Aquí, la dificultad encontrada por la mayoría de las corporaciones es: las personas no saben qué medir y no saben cómo hacerlo. Además, también hay controversias en cuanto a la necesidad de medir el retorno de proyectos de tecnología, a pesar de que los defensores de la metodología sean mayoría.
“Cuando la persona no sabe para dónde va, cualquier carretera puede llevarla". Esta máxima traduce la real necesidad de establecer un case para inversiones en TI. Con un business plan (un plan de negocios), es posible identificar dónde y cuándo el valor de la inversión planificada se encontrará y qué es esencialmente necesario para que el proyecto tenga éxito.
Eso es importante para especificar objetivos, acuerdos con grandes accionistas de la compañía y las investigaciones que son necesarias. El case de negocio marca inclusive cómo se debe administrar el objetivo del proyecto y ayuda para el refinamiento de los procesos que serán mejorados con la tecnología. Resumiendo, define cómo se producirá el éxito.
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| Cuándo calcular el ROI | |
El cálculo del Retorno de la Inversión no puede realizarse solamente para identificar si el proyecto trae retorno para la compañía - eso es pérdida de tiempo. Sólo vale la pena utilizar ese recurso cuando el propio negocio exige que se realicen cambios para generar valor. También no es aconsejable contratar una consultora para el cálculo del ROI simplemente para probar el valor de una estructura corporativa de TI. El enfoque es entender la economía del negocio y el costo de la infraestructura instalada para identificar oportunidades.
En cualquier proyecto, la presentación del Retorno de la Inversión aumenta la garantía de que será aprobado por el alto directorio de la empresa, afirman los institutos de investigaciones. Un estudio hecho por Ernst & Young LLP, en 2002, mostró que el 79% de los mil mayores administradores de tecnología de la revista Fortune consideran que justificar proyectos de informática es una iniciativa importante y que el 40% conducen análisis de negocios en una base regular.
La investigación se realizó a partir de conversaciones con más de 100 CIOs, CTOs (Chiefs Technology Officer) y otros profesionales responsables por inversiones en TI, en varios segmentos verticales. Uno de los datos identificados por el levantamiento es que la mayoría de los CIOs "esconde" herramientas, recursos y el tiempo sobre los cuales conducen un análisis de ROI en gran parte de los proyectos de informática.
El ochenta por ciento de los ejecutivos necesita justificar proyectos que cuestan menos de USD 100 mil y, muchos de ellos, son obligados a presentar resultados de proyectos inferiores a USD 10 mil. Al mismo tiempo, los administradores de tecnología expresaron una falta de credibilidad en los proveedores con los cuales trabajan. Solamente el 2% realmente creen en las métricas de los vendedores y el 59% prefieren recibir métricas más customizadas y detalladas.
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| El retorno del ERP | |
Problemas no faltaron para los pioneros en la aplicación del ERP. Hershey no pudo producir caramelos en la semana de las brujas (Halloween); Nike perdió órdenes de producción; y Foxmeyer dejó de procesar pedidos. Igualmente, analistas de mercado, consultores e investigadores están convencidos que si las empresas enfrentan problemas con los ERPs, podrían estar en peor situación sin éstos.
Para varios usuarios de los sistemas de gestión empresarial, como también son llamados los ERPs (Enterprise Resource Planning), el cálculo del retorno de cada dólar invertido es una tarea casi imposible y el resultado sólo puede ser aproximado, nunca preciso. Eso no quiere decir que la tarea deba ser despreciada. Aproximadamente el 75% de las corporaciones entrevistadas por Benchmarking Partners, por ejemplo, afirman que calcularon el retorno con base en las expectativas de ahorro en stock y otros costos.
El principal objetivo de los proyectos de ERP es ayudar a las empresas a aumentar ventas y sacar ventaja ante la competencia, con mejoras en áreas tales como reducción del tiempo de producción y servicios a clientes. Intentar conectar el crecimiento de ventas a la utilización del software es algo arriesgado, según usuarios y analistas.
Las ventas del fabricante de equipos odontológicos A-dec Inc. crecieron después de la implementación de un paquete de sistemas ERP. Pero el propio CIO de la empresa reconoce que la nueva línea de productos y el programa de incentivo para los canales talvez merezcan mayor crédito. Otro ejecutivo, de Trojan Technologies, dijo que la empresa sabe que con el sistema anterior no conquistaría algunos contratos, pero cree complicado afirmar que la compañía no podría garantizar tales ventas.
La implementación de un ERP requiere la reorganización en la forma como se realizan los procesos dentro de una empresa. A los más pacientes y que saben elaborar detalladamente un proyecto de gestión, esa es una iniciativa con retorno garantizado. Un estudio realizado en 63 empresas que adoptaron el sistema reveló que los beneficios suelen aparecer, en promedio, ocho meses después de la instalación del nuevo sistema, o sea, en 32 meses después de la decisión de compra e inicio del proyecto, variando en torno de USD 1,6 millón.
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| El impacto en los negocios | |
Las siguientes compañías se utilizan como ejemplo de empresas que asumieron el riesgo de ser pioneras en las adopciones de ERP y que tuvieron éxito: Cisco Systems y Tektronix. La primera representa un proyecto clásico de implementación acelerada. El fabricante de equipos de comunicación revela haber concluido el proyecto en nueve meses a un costo de USD 15 millones. Algunas ventajas de esa iniciativa son que la compañía era menor de lo que es hoy en día y que tenía un ambiente legado relativamente sencillo. Por otro lado, estaba pasando por un crecimiento exponencial de facturación y por algunas fallas en los sistemas antiguos.
Por otro lado, Tektronix enfrentó un reto de implementación diferente. Como todas las empresas más antiguas, el fabricante de sistemas de medición y de impresoras-color tenía un ambiente computacional más complejo, producía una diversidad mayor de líneas de equipos y enfrentaba la dificultad de adoptar el sistema en instalaciones geográficamente dispersas. El fabricante es un excelente ejemplo de cómo transcurren las implementaciones realizadas por funciones y localidades.
Los dos proyectos citados se distinguen por la agilidad que le dieron a las empresas después de que entraron en operación. Cisco pudo observar ganancias de billones de dólares a partir de la posibilidad de construir una sólida e integrada infraestructura de Tecnología de la Información, mientras que Tektronix utilizó el nuevo ambiente no sólo para mejorar la visibilidad de los datos en toda la corporación, sino también para identificar claramente el impacto del sistema en su estrategia de adquisiciones.
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| Cambio cultural | |
Si consigue responder dos preguntas básicas - "¿Se está utilizado todo el parque instalado? y, ¿es importante ese recurso para el buen desempeño de los negocios?" - el CIO estará en el camino correcto, a pesar de que aún debe tener en cuenta que hasta para ejecutar un buen programa de recorte de costos las inversiones son necesarias.
Es difícil para las empresas entender si la forma como negocian se adapta al estándar ERP antes de que todos los cheques de pago hayan sido firmados y la implementación haya comenzado. Entre las razones de decepción con ese tipo de sistema, la más común es el descubrimiento de que el software no soporta algunos de los procesos de negocios más importantes de la compañía, y en ese momento, se pueden hacer tan sólo dos cosas: cambiar el proceso para adaptarse al software o viceversa.
El primero significa cambios profundos en las formas de hacer negocio, y a pesar de ser positivo para la productividad de la empresa, remueve en los papeles de personas importantes y con responsabilidades. Son pocas las empresas que tienen coraje para hacer ese cambio y la alternativa es cambiar el software para que éste se adapte al proceso, lo que diminuirá la velocidad del proyecto y probablemente desvirtuará el sistema.
No es necesario decir que el ERP es un proyecto que necesita aliento. Además de hacer presupuestos del costo del software, los ejecutivos deben planificar el precio de la consultora, las adaptaciones, pruebas de integración y una larga lista de otros gastos antes de que los beneficios del sistema de gestión comiencen a aparecer. Uno de los factores más críticos del proyecto es la adhesión de los usuarios. Generalmente, los usuarios necesitan tiempo para traducir el entrenamiento que recibieron en acciones en el ambiente en operación. Aunque sea trabajoso, el proceso no puede sacar a la compañía de sus objetivos, bajo el riesgo de fracaso del proyecto.
Una de las alternativas para minimizar errores y ampliar la adhesión al sistema es contar con los "superusuarios" - miembros de la comunidad usuaria que participan del proyecto de implementación. Esos empleados pueden ser fuentes importantes de credibilidad y de conocimiento indirecto con los cuales otros usuarios contarán durante las primeras semanas después del término de la implementación.
El primer período de funcionamiento de sistema es extremamente importante para las compañías que mantienen dos afirmaciones: “el ERP es el inicio, no el fin” y “es necesario proteger los datos a cualquier costo”. Cisco Systems, por ejemplo, ilustra el valor que una empresa puede extraer del ERP con la creación de una infraestructura de Tecnología de la Información. La compañía fue claramente beneficiada con la inversión en plataformas transaccionales estables representadas por el sistema integrado de gestión. A pesar de ello, el gran valor del proyecto vino con la habilidad de crear nuevas inversiones como, por ejemplo, las iniciativas de supply-chain, que sólo fueron posibles después que el ERP fue utilizado para implementar estándares de datos y procesos.
Otro caso de cambio cultural también viene de un fabricante de tecnología. Para estandarizar sus procesos financieros, Oracle creo centrales de servicios regionales y consolidó procesos antes hechos localmente, tales como libro de registros, contabilidad, administración de caja y gastos. Eso exigió una aceptación cultural. Inicialmente, los directores financieros de cada país se resistían a la idea de compartir las centrales de servicios, pero se convencieron de la medida cuando vieron en la migración una oportunidad para mejorar algunas aplicaciones, además de las ganancias operativas.
La estrategia le permitió a Oracle consolidar datos financieros con mayor velocidad, al eliminar la necesidad de descifrar datos aislados por país, además de obtener mayor seguridad sobre los controles financieros. En el proceso de consolidación del sistema de ERP, la compañía norteamericana promovió un downsizing en la infraestructura de hardware. El resultado fue la reducción significativa de gastos.
