Curso de ERP
El sistema de administración empresarial puede transformar el modo de negociación dentro y fuera de una empresa. Su implementación es capaz de sincronizar varios sectores de una misma corporación, focalizando directamente en dirección a los resultados. Vea cómo aplicar ese y otros conceptos abordados en los módulos de ERP.
- El ABC del ERP
Fundamentos y surgimiento del conjunto de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos corporativos).
De modo general, el ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los Recursos Corporativos) es un conjunto de sistemas que tiene como objetivo agregar y establecer relaciones de información entre todas las áreas de una empresa. Sin embargo, para que podamos entender lo que eso significa, en la práctica, es interesante volver a fines de la década del 50, cuando los conceptos modernos de control tecnológico y gestión corporativa tuvieron su inicio.
Es cierto que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes, ni de lejos se compara con la facilidad de uso de las computadoras actuales. Sin embargo, eran esas máquinas las que ejecutaban los primeros sistemas de control de stocks - actividad pionera de la intersección entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta y para pocos, aunque ya representaba en esa época un gasto menor de tiempo que los procesos manuales.
A comienzos de la década del 70, la expansión económica y la mayor diseminación computacional generaron el “abuelo” de los ERPs, los MRPs (Material Requirement Planning o Planificación de las Requisiciones de Materiales). Estos surgieron en la forma de conjuntos de sistemas, también llamados paquetes, que conversaban entre sí y posibilitaban la planificación del uso de los insumos y la administración de las más diversas etapas de los procesos productivos.
Siguiendo la línea evolutiva, la década del 80 marcó el inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores - más baratas y fáciles de usar que los mainframes - y la revolución en las actividades de administración de producción y logística. El MRP se transformó en MRP II (que significaba Manufacturing Resource Planning o Planificación de los Recursos de Manufactura), que también controlaba otras actividades tales como mano de obra y maquinarias.
En la práctica, el MRP II podría ser llamado, en esa época, ERP por su alcance en controles y en la administración. Pero no se sabe exactamente cuándo el conjunto de sistemas recibió esa denominación. Una fecha interesante es 1975, año en el que surgió la empresa alemana SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que en traducción literal sería: Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas. Con el lanzamiento del software R/2, la empresa entró para la historia del área de ERP y todavía hoy es su mayor motor de innovación.
El ERP, un conjunto de sistemas integrados, tenía que conversar o buscar datos en otros sistemas, lo que no siempre era fácil, lo que derivaba en la impresión de formularios que debían ser redigitados para que las informaciones pudiesen ser introducidas en el ERP. Esto debido al distanciamiento que existía entre los departamentos de una empresa, es decir, no todos manejaban la información de la misma forma.
El próximo paso, ya en la década del 80, sirvió tanto para agilizar los procesos como para establecer comunicación entre esas "islas" departamentales. Se agregaron entonces al ERP nuevos sistemas, también conocidos como módulos del paquete de gestión. Las áreas contempladas serían las de finanzas, compras y ventas y recursos humanos, entre otras, o sea, sectores con una connotación administrativa y de apoyo a la producción ingresaron en la era de la automatización.
Las siglas ERP ganarían mucha fuerza en la década del 90, entre otras razones por la evolución de las redes de computadoras y la diseminación de la arquitectura cliente/servidor y ya no las mainframes. Y también por ser una herramienta importante en la filosofía de control y gestión de los sectores corporativos, adquirió aspectos más próximos de la que conocemos actualmente.
Las promesas eran tantas y tan globales que la segunda mitad de aquella década se caracterizaría por el “boom” en las ventas de los paquetes de gestión. Y, junto con los fabricantes internacionales, surgieron diversos proveedores, empresas que lucraron con la venta del ERP como un substituto de los sistemas que podrían fallar con el “Bug del Milenio” (el problema en la fecha de dos dígitos en los sistemas).
La importancia del ERP en las empresas
El paraíso de la gestión corporativa, con la mejoría de los procesos administrativos y de apoyo a la producción, comenzó a materializarse. Por lo menos ese era el sueño de quien invirtió en un paquete de gestión. Es cierto que hay un gran número de proyectos de ERP que no evoluciona por una serie de problemas, muchos de orden organizacional interna, pero otros se muestran eficientes y determinantes para la evolución de los negocios.
Entre los cambios más palpables que un sistema de ERP le proporciona a una empresa, sin duda, está la mayor confiabilidad de los datos, ahora monitoreados en tiempo real, y la disminución del re-trabajo. Algo que se consigue con la ayuda y el comprometimiento de los empleados, responsables por hacer la actualización sistemática de los datos que alimentan toda la cadena de módulos del ERP y que, en última instancia, hacen que la empresa pueda interactuar.
De esta manera, la información fluye a través de los módulos en tiempo real, o sea, una orden de ventas dispara el proceso de fabricación con el envío de la información para múltiples bases, del stock de insumos a la logística del producto. Todo se realiza con datos integrados y no redundantes.
Para entender mejor cómo funciona, el ERP puede ser visto como una gran base de datos con información que interactúa y se retroalimenta. Así, los datos iniciales sufren una mutación de acuerdo con su status, como, por ejemplo, la orden de ventas que se transforma en el producto final distribuido en el stock de la empresa.
Al deshacer la complejidad del seguimiento de todo el proceso de producción, venta y facturación, la empresa tiene más recursos para planificarse, disminuir gastos y repensar la cadena de producción. Un buen ejemplo de cómo el ERP revoluciona una empresa es que con una mejor administración de la producción e inversión, por ejemplo, se puede repensar una nueva infraestructura logística o simplemente abandonarla. En ese caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un producto final, la empresa puede llegar al punto de producir de forma más inteligente, rápida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto está parado en el stock.
La toma de decisiones también cobra otra dinámica. Imagínese una empresa que por alguna razón, talvez un cambio en las normas de seguridad, debe modificar aspectos de fabricación de uno de sus productos. Con el ERP, todas las áreas corporativas son informadas y se preparan de forma integrada para el evento, de las compras a la producción, pasando por el depósito, llegando inclusive al área de marketing, que puede, de esta manera, tener información para cambiar algo en las campañas publicitarias de sus productos. Y todo se realiza en mucho menos tiempo de lo que sería posible sin la presencia del sistema.
Entre los avances palpables, podemos citar el caso de una industria mediana norteamericana de autopartes, ubicada en el Estado de Illinois, que logró reducir el tiempo entre el pedido y la entrega de seis a dos semanas, aumentando así, la eficiencia en la fecha prometida para envío del producto del 60% para el 95% y reduciendo las reservas de insumos en un 60%. Otra diferencia notable: el tiempo de intercambio de documentos entre departamentos que demoraba horas o hasta días pasó a minutos e inclusive segundos.
Ese es un ejemplo, pero, de acuerdo con la empresa, es posible orientar o adaptar el ERP para otros objetivos, estableciendo prioridades que pueden tanto estar en la cadena de producción como en el apoyo al departamento de ventas como, por ejemplo, en la distribución, entre otras. Con la capacidad de integración de los módulos, es posible diagnosticar las áreas más y menos eficientes y enfocarse en procesos en los que se pueda mejorar el desempeño con la ayuda del paquete de sistemas.
Su empresa, ¿está preparada?
Cuanto mayor sea la integración y la utilización de los módulos del ERP, más eficientes serán los procesos. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender o, inclusive, retener a un cliente. ¿Cómo saber si una empresa está preparada para usar un sistema integrado de gestión? La respuesta depende sobre todo del estado de los procesos productivos de la empresa.
Es fundamental entender que el ERP no es sencillamente un software que se compra, se instala y se usa como una hoja de cálculo o un videojuego. Es más que eso, es importante en una revolución que abarca todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Sin embargo, de nada sirve esperar que el sistema por sí solo cambie la gestión empresarial. Es necesario tener en cuenta que es una herramienta importante y decisiva, pero quien lo comanda, la forma como se introducen los datos y cómo se digieren posteriormente las informaciones son ítems de suma importancia.
Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos evaluarán, harán una radiografía de la empresa e identificarán lo que se debe hacer para que el sistema no choque con la cultura organizacional interna, y realizarán estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de diferentes departamentos participe en el proyecto desde el momento de su definición hasta el término de la implementación.
Después de todo, no basta comprar un avión, es necesario obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares correctos para que éste se mantenga en el aire.
Normalmente, algunos procesos internos deben ser redefinidos o rediseñados antes de que el ERP entre efectivamente en operación. Sin embargo, así como la empresa necesita de preparación previa para recibir el sistema, el software también debe pasar por adecuaciones a fin de tornarse compatible con la realidad de la empresa, sus objetivos y perfil. El casamiento debe ser lo más perfecto posible, pero así como en las relaciones humanas, los ajustes y correcciones de rumbos son inevitables y deben ser colocados en práctica de la forma más transparente posible.
Es interesante resaltar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor comprometimiento ante la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso, incluso por los cambios en el día a día de la empresa, y deben estar preparadas para la nueva forma de operación.
| La mejor elección | |
Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la funcionalidad pura y sencilla hasta cómo ha sido la atención del vendedor, por referencias del mercado o también por la mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es que se realice una amplia investigación que puede involucrar desde fuentes externas - Internet, sitios web y publicaciones de información especializada, empresas del mismo segmento o de perfil semejante y consultarías – hasta investigaciones realizadas por los profesionales de Tecnología de la Información (TI), pasando por las principales áreas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.
Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede acortar la distancia entre la idea de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no es esencial siempre que se tenga un área de TI dinámica y que se pueda dedicar exclusivamente a esa tarea. Simultáneamente a la evaluación y la comprensión de los procesos para identificar si la empresa está lista o no para un ERP, se puede investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.
Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de elección del sistema que será instalado, pues es la empresa quien conoce su día a día y necesidades. En la década del 90, no era raro encontrar compañías que entraron en la ola del ERP por puro modismo y, en lugar de un proceso cuidadoso y cercado de vías de información confiables, la rapidez era la tónica, lo que costaba caro.
El aspecto económico cuenta, y mucho, pero debe ser visto no solamente por la óptica del costo/beneficio sino también por inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un sistema eficiente de contabilidad o de recursos humanos y que aún no fue amortizado puede evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente del sistema de ERP. Es importante aprovechar al máximo la característica de la modularidad del software, evaluar la adquisición del paquete completo o en partes y también si el sistema que la empresa posee puede ser adaptado para operar en conjunto con el software de gestión empresarial, y a qué precio eso se hará. La necesidad, la adecuación y los costos deben andar juntos.
Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse interesante. Vea el ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos, Gol. Sin tiempo para análisis prolongados, hasta por causa de la competencia, Gol entró en actividad soportada por el sistema de gestión empresarial de su grupo controlador, el holding Áurea, pero no tardó mucho para identificar perfil y demanda muy particulares. Con la pose del informe realizado en 60 días por una consultora, Gol seleccionó la dupla Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base tecnológica - aplicaciones en tres etapas con la Base de Datos Oracle - ya había sido prescrita por el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían los prerrequisitos propuestos. En esa búsqueda, quedaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los usuarios. Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefirió el paquete de RM Sistemas y el financiero optó por Oracle Financial.
Sin embargo, no siempre esa configuración es posible, o por el perfil corporativo o por la incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de “ajuste de cinturón”, lógicamente, el costo acaba siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles que involucran la adquisición de un sistema de ERP: el precio del sistema – si el paquete completo o dividido en módulos; los valores de consultora o aliado del proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál será el descuento para adquisición futura de una nueva versión.
No es casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan cuántos meses serán necesarios para que esos valores gastados retornen en forma de mejoría en los negocios y ahorro de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer de forma cuidadosa lo que esa evaluación propone. Los números pueden reflejar una realidad muy diferente.
Además de los valores, una empresa puede tener como principal motivador de elección a su estratégica. En ésta, se exploran cuáles son los niveles de administración deseados y cómo se pueden beneficiar los productos y servicios con el proceso. La contrapartida es estudiar cómo los paquetes de ERP pueden proporcionar esas ventajas. El detalle de las acciones y las evaluaciones internas pueden demorar mucho, pero valen la pena y se pueden reflejar en una elección más acertada.
| La verticalización del ERP | |
De acuerdo con la característica de la empresa, la elección del paquete gana una serie de filtros que puede facilitar la decisión de compra. Después de todo, es común ver proveedores con diferentes grados de especialización en sus productos o inclusive módulos orientados hacia un segmento específico. Durante la investigación de mercado, es común verificar que determinada solución puede tener una mayor aceptación o adaptación en el segmento de autopartes y menor en empresas del sector minorista, por ejemplo.
El primer y decisivo punto de decantación es que al mismo tiempo que los proveedores extranjeros poseen el liderazgo tecnológico del sector - lo que se refleja en productos de punta -, sus precios son más altos y la velocidad de desarrollo más lenta. Los fabricantes multinacionales son imbatibles para empresas con alta diversidad de oficinas y gran número de empleados/actividades. Sin embargo, en el segmento de las medianas e incluso pequeñas empresas no poseen el mismo éxito, ya sea por el simple aspecto del costo o por la adaptación de sus sistemas a la nueva realidad.
Pero esa frontera no es un obstáculo. Algunos proveedores extranjeros ganan espacio por su característica de especialización, independientemente del tamaño del cliente. Una solución que se torna adherente y detallista para una gran empresa, con expresiva participación de mercado, acaba por influenciar a todo el segmento. Sin embargo, las locales ganan en agilidad en el desarrollo y adecuación a las normas de su País de origen, en especial en los módulos de contabilidad, cuentas a pagar (que incluyen impuestos y tasas, que de acuerdo con la localidad son más o menos mutantes) y de recursos humanos.
No es raro, por ejemplo, que algunos fabricantes ofrezcan módulos específicos por segmento vertical. Existen sistemas que bajan al nivel de especificidad de un control agrícola como, por ejemplo, un módulo que puede ser interesante para la industria del alcohol, pero que puede ser inadecuado para una fábrica de beneficiación de soja. El nivel de detalle que el módulo propone puede ser exagerado, y cabe una buena evaluación para que no comprar algo que no se utilizará.
