- Operación del ERP
Diferentes formatos o estrategias de gerenciamiento del ERP pueden ser puestos en práctica, como el modelo ASP (Application Service Provider).
Pasado el momento de la elección del mejor sistema de gestión empresarial y el de las definiciones en cuanto a la implementación del paquete de software, el próximo paso es el de operación y mantenimiento de la solución. No basta escoger la planta de la "casa" y hacer su construcción, es necesario saber cómo administrarla y cuidarla. Evolucionando en la analogía, es interesante saber si es mejor tener esa casa en un barrio privado, en el cual un tercero se responsabiliza por diversas acciones administrativas, tales como seguridad y conservación, o si todo será realizado por sus empleados.
La tercerización del sistema de ERP, también llamada outsourcing, ya no es algo extraño o sin propósito. Antes un tabú en TI, la contratación de un asociado para administrar un ambiente de Tecnología es ahora una tendencia.
Una opción que ha seducido a muchas empresas, como pueden ilustrar los números de evolución del mercado de tercerización en Brasil.
De acuerdo con el Instituto de investigaciones IDC, solamente en 2003, la modalidad aumentó sus negocios el 6,8% en Brasil, con un total de R$ 10.400 millones de ingreso, crecimiento muy superior a cualquier segmento de TI. Por otro lado, en los informes de AMR Research, el número de organizaciones que utiliza la tercerización en el mundo subirá en los próximos años del 20% para el 50%. La principal justificativa es la gran reducción de costos que la modalidad garantiza.
Esa disminución de los gastos aparece en muchos tópicos, cuando los proyectos de ERP son el tema. Primero, no es necesario comprar máquinas específicas o hacer un upgrade de las mismas. En otros casos, inclusive la contratación del software puede ser simplificada, pero el impacto más contundente se produce en la política de contratación de personas habilitadas para administrar el conjunto de sistemas. Con el outsourcing, no es necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento ni sufrir con el proceso constante de substitución de las personas, entre otros detalles.
Sin embargo, algunos CIOs (Chiefs Information Office) temen la utilización en gran escala del outsourcing, en especial en áreas que están relacionadas al business, o sea, que pasan por los sistemas de ERP.
|
| Modelo ASP | |
Para los clientes de ERP, el outsourcing puede ser la oportunidad de mejorar el desempeño de sus sistemas, muchos de éstos aún poco aprovechados o encarados como un gigante que demanda personas y muchas horas de operación. La salida pasa tanto por la adopción de la administración tercerizada o por el cambio del régimen de gestión del software para ASP (Application Service Provider), en el cual el cliente paga por el mantenimiento del sistema y ya no lo adquiere.
En traducción literal, ASP significa proveedores de servicio de aplicación. En la práctica, ASP (y su modelo) representa empresas que alquilan, hospedan, ponen a disposición y administran softwares como el ERP de forma compartida, pero dedicada a diversos clientes. Sin embargo, la imagen del concepto fue seriamente dañada por varios fracasos en el pasado reciente, y también hay lagunas en el camino. La mayor laguna es que el modelo acompañó la burbuja de la Web y evolucionó dentro de una expectativa totalmente equivocada. Todos erraron en el concepto, abandonaron o paralizaron su oferta o, lo que es peor, acabaron extinguiéndose. Como quedó demostrado después, la alegación de que el ASP reduciría los costos también no era totalmente verdadera. Es un hecho que no es necesario adquirir la licencia, sin embargo los valores de los servicios en mediano plazo no se mostraron despreciables.
Hijo de los Bureaus de servicio de las décadas del 70 y 80, cuando todo se hacía en mainframes y pocas empresas tenían recursos financieros y disposición para comprar esas máquinas, el ASP puede ser considerado un retorno histórico a ese servicio. Pero el compromiso con el cliente era solamente un mero detalle ante la perspectiva de negocios. Para borrar la mala impresión del mercado en los últimos años, los proveedores cambiaron la oferta del servicio: se rindieron a las críticas - en muchos casos asumieron riesgos junto con el cliente - y relanzaron el modelo a partir de 2002.
Una de las escaramuzas ignoradas, pero que aparecen ahora minimizadas, es que en la línea de frente de aplicaciones comunes de un paquete de gestión – como, por ejemplo, los módulos de contabilidad - es casi imposible olvidarse de los diferentes perfiles corporativos. Actualmente, el ASP puede ser definido como un formato de ventas diferenciado del ERP, ahora sin el carácter de solución para todos los males, sin embargo mejor terminado, con una serie de
compromisos y definiciones estratégicas.
Las experiencias exitosas en el modelo son pocas, dentro de un escenario optimista, tanto de outsourcing global como de tercerización de ERP, y el ASP aún no es el protagonista. Otro argumento favorable para el modelo ASP es la mejoría constante de la infraestructura sin que para eso sea necesario desembolso. En 2004, un estudio de Forrester Research descubrió que acceder aplicativos con base en Internet puede representar un costo total del 25% de lo que sería necesario internamente. Entre las ventajas del régimen de ASP podemos mencionar: menor costo de administración, implementación más dinámica, posibilidad de mayor enfoque de la corporación en su business, actualizaciones sin inversiones adicionales, mayor previsión de los costos de TI y soporte constante, la substitución de la inversión (Capex) por costos operativos (Opex). Por otro lado, es interesante evaluar todos los costos relacionados en contrato por el proveedor y la delimitación de la garantía de los servicios.
La cuestión de los contratos es supersensible, no sólo por las recientes experiencias frustradas del modelo ASP, sino por refrendar la administración tercerizada de los sistemas de ERP, que pueden ser tanto remoto como “in house” - dejando los consultores en la casa del cliente. Para todos ellos, hay algo en común: las garantías de entrega del servicio esperado y pago deben estar en el SLA (Service Level Agreement), un contrato que establece parámetros en los cuales la aplicación debe permanecer en el aire sin ningún tipo de falla. Aquí, la relación costo/beneficio es imprescindible, aunque no se refleje en valores, sino en prioridades y metas.
Para entender en la práctica lo que es un contrato de servicio del género, podemos hacernos dos preguntas: ¿un departamento relacionado a la fabricación de productos de determinada compañía puede estar sin acceder al ERP? Y, ¿el área de recursos humanos puede actualizar su registro horas después de la comunicación de una dimisión? En el primer caso, cualquier minuto sin el sistema de gestión es una señal de perjuicio, mientras que en el segundo la información es relevante. En tanto, el delay (atraso) de los datos no afecta en nada a la corporación.
Además de delimitar las prioridades y las metas, como, por ejemplo, una reducción de costo calculada en la punta del lápiz, los contratos de administración de ERP más modernos también parten ahora del principio de división de responsabilidades. Ganancias o perjuicios derivados de los planes y metas establecidos pueden ocasionar pesadas multas o inclusive una participación financiera en el ahorro o en las ganancias alcanzadas. Más que contratar un asociado, muchas empresas descubrieron que pueden encontrar socios entre aquellos que participan en la administración de su estructura de TI y, como el ERP es de suma importancia para el business, esa idea viene ganando espacio.
|
| Administración interna | |
Como una contraposición al outsourcing, muchas empresas no quieren abandonar la administración del ERP. Las razones, en gran parte, son culturales y parten del presupuesto que un área tan sensible, del punto de vista de su negocio, debe quedar "dentro de casa". Puede parecer una visión romántica o conservadora, pero para algunos CIOs tiene sentido.
El CIO de la compañía norteamericana Eastman Chemical, por ejemplo, es radical. Con 6.000 usuarios de su sistema de ERP, sufrió con una experiencia fracasada de tercerización de la gestión del sistema en la década del 90, que además de traer una serie de costos no le entregó al proyecto todas las promesas previamente hechas. El remedio fue concentrar la operación dentro de casa, con quien acompañó el día a día de los problemas, y en situaciones específicas contratar consultores.
Sin embargo, el “grifo” de los costos nunca cesa en proyectos de ERP. Inclusive después de entrar en operación, aún demanda una serie de ajustes y gastos con actualización del personal, sistemas que se deben agregar, refinamiento de la infraestructura, etc. Como demostró una investigación del Instituto Gartner, una corporación gastará el 15% del presupuesto de implementación en el mantenimiento y modernización anual de la solución de gestión.
Una buena salida es la creación de un comité administrador que evaluará si los gastos y el servicio serán mejores atendidos si se realizan internamente o por medio de asociados, cuánto debe y puede gastarse y si vale la pena, estratégicamente hablando, partir para el outsourcing. El choque de quien gasta millones en la implementación y cree que ahora solamente amortizará la inversión en los años siguientes es grande.
|
| Del caos a la estabilidad | |
Pero, ¿cómo saber en qué momento termina la implementación y comienza la etapa de administración que lleva a un escenario de estabilidad? Según algunos analistas, cuando el aspecto de caos en la compañía termina y el ERP comienza a producir sus primeros frutos. Determinar eso es más complejo aún.
Después de todo, en una situación ideal, la corporación coloca su sistema de gestión en producción después de exhaustivas pruebas realizadas en un ambiente separado.
Algo semejante sucede con la división de locomotivas de General Motors, en los Estados Unidos. Después de seis meses de finalizada la etapa de implementación, los niveles de actualización de los datos y del ciclo de producción aún estaban distantes de la demanda de los usuarios. El sistema debió ser reconfigurado por un nuevo integrador.
La tan mencionada estabilidad es la meta, pero quien crea que la consiguió, está con los dos pies clavados en la inercia, la administración del ERP exige flexibilidad todos los días para resolver problemas puntuales, así como buscar salidas modernas y que lleven a un mejor uso del sistema con costos bien ecuacionados. Para la consultora Enterprise Applications Consulting, ningún proceso de implementación consigue derrumbar a una corporación, pero una pésima administración puede hacerlo en meses.
