- El camino y lo obstáculos para un ERP operacional
La implementación de un sistema de gestión empresarial puede efectuarse en fases o de una sola vez, pero independiente del modelo adoptado es preciso tomar ciertos cuidados.
El término gestión empresarial ya es común y se tornó una manía entre empresas de gran, mediano y hasta de pequeño porte. Desde hace algún tiempo, esos sistemas, también conocidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlan las corporaciones de punta a punta – de la producción a las finanzas - asumiendo la responsabilidad de registrar y procesar cada nuevo hecho en el engranaje corporativo, además de distribuir la información de manera clara y segura, en tiempo real.
Cada vez que un pedido entra al Departamento de Ventas, el programa dispara órdenes para todos los sectores de la empresa, desencadenando la logística corporativa. El sector de stock, por ejemplo, recibe la orden de separar la materia prima necesaria para la confección del producto, el
Departamento de Compras es alertado sobre la necesidad de reponer el material gastado, en el Departamento de Finanzas entra la recaudación y, finalmente, en las microcomputadoras del directorio, los pedidos engrosan las estadísticas de desempeño de la empresa.
El principal resultado de la informatización de esos procesos, además de permitir saber cómo anda la salud financiera de la empresa, es eliminar la informalidad y organizar los sistemas corporativos. Con los paquetes de gestión, todos los procesos se documentan y se contabilizan. Eso genera reglas de negocios bien definidas y permite la administración de costos, control fiscal y stocks - puntos vulnerables del negocio, pero que se pueden controlar con más rigor.
Pero no todo es tan fácil en el mundo del ERP. La implementación es, generalmente, cara y demora mucho tiempo, pues transforma radicalmente la corporación. Algunos especialistas se arriesgan a decir que después de la adopción de un sistema integrado de gestión, la empresa tiene nuevo vigor y agilidad, pues esos sistemas abren puertas para nuevas soluciones que viabilizan mejor el conocimiento interno (de los procesos adoptados por la corporación) y externo (la relación de la compañía con sus clientes, asociados y proveedores).
No hay una regla básica que se deba seguir al ser definido un modelo de adopción de un ERP, pero generalmente las empresas optan por comenzar el proceso, a partir de áreas específicas. En ese caso, utilizan partes de los programas, llamados módulos, para automatizar determinadas rutinas operativas. Existen también proyectos de instalaciones más globales, en los cuales el sistema se adopta en todas las fases del negocio, del sector de producción de fábrica a la emisión de la factura fiscal.
Lo importante es haber configurado todo el proyecto, con el listado de las áreas que serán contempladas por el sistema y todas las alteraciones que se deben realizar, a partir de la operatividad de la nueva estrategia, aunque el sistema se implemente en fases o tenga un alcance limitado. Algunos especialistas de mercado defienden que la adopción de solamente parte de un ERP puede tornar inviable su plenitud operativa, o sea, al adoptar solamente parte del paquete, la empresa corre el riesgo de perder la plenitud de sus ventajas.
Tradicionalmente, lo más recomendado es la adquisición y la instalación del 100% de los aplicativos para la obtención de un Retorno de la Inversión (ROI) más rápido y consistente. Sin embargo, antes de cualquier decisión en cuanto al sistema A o B, la compañía necesita una auto-radiografía y también observar dónde están las fallas, los procesos que ya están definidos y lo que puede o no ser desechado.
En la práctica, la adopción de un software de ERP obliga a la organización a repensar toda su estructura, y es prácticamente imposible hacerlo sin la ayuda de una consultora o de profesionales especializados - incluso para aquellas que poseen grandes departamentos dedicados a la Tecnología de la Información- TI.
Sin embargo, esa necesaria radiografía lleva tiempo y eleva los costos del proyecto ERP. Los proveedores de software afirman que para cada peso invertido en la compra de un paquete de sistemas integrados se gastan otros dos en el complicado proceso de instalación, pero esa relación puede ser aún mayor cuando las empresas no tienen sus procesos bien estructurados. La visita de la consultora, en ese caso, puede durar meses o años, dependiendo de la complejidad del proyecto.
La corporación también puede optar por hacer la implementación sin reevaluar su cultura y los procesos operativos. Eso es perfectamente posible, pero de esa manera los proveedores ya no garantizan las ganancias prometidas. Es como si alguien, en la puerta de un restaurante, se recusase a pagar los costos del garajista (quien acomoda su coche). Él le dirá: “Usted puede estacionar en ese espacio ahí enfrente, pero nosotros no nos responsabilizamos por neumáticos pinchados o hurtos”. La oportunidad que le ofrece a la compañía el proyecto - de evolucionar y optimizar los procesos - no se puede cambiar por el ahorro eventualmente hecho con los servicios iniciales de consultoría.
Lo mismo sucede cuando la empresa resuelve restringir al máximo el número de módulos a ser implementados. Si la adopción está concentrada en algunas funciones, será difícil promover la necesaria integración, que solamente se realiza de manera plena y verdadera si el sistema de ERP es global. Ese tipo de proyecto no se limita a la sencilla instalación de nuevos sistemas, son cambios en los procesos de la organización - soportadas por un software integrado - y un trabajo de reingeniería de alto impacto en toda la corporación.
Muchas empresas todavía enfrentan el problema de no estar organizadas en estructuras gerenciales y de tener procesos inadecuados para la economía actual. En un ambiente extremamente rápido y competitivo, los cambios que deben hacer las compañías son, muchas veces, radicales. El resultado llega a afectar la cultura corporativa, exigiendo la substitución de estructuras jerárquicas por procesos de negocio, con todo el conocimiento organizacional embutido en un complejo enmarañado de software. En términos prácticos, la empresa comienza a actuar de forma integrada y bajo la óptica de procesos.
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| Costo versus funcionalidad | |
Lo que se pregunta mundialmente es: "¿los sistemas de ERP son tan caros y difíciles de implementar? y ¿por qué las empresas han optado cada vez más por las soluciones integradas?" Sencillo: porque éstas funcionan. Esos programas le ponen fin a la colcha de retazos que caracteriza el conjunto de sistemas corporativos, con programas redundantes, y peor: que poco interactúan y, por eso, tornan la consolidación de los datos demorada e ineficiente.
Factores que potencian la complejidad de la implementación de un software de gestión integrada, tornan el camino más largo y tortuoso que lo esperado, en especial cuando los costos superan las previsiones. Por eso, se deben tomar algunos cuidados. Primero, es absolutamente necesario escoger el ERP más adecuado para las peculiaridades de la organización. Esa opción puede ser entre un sistema verticalizado (con módulos específicos para el segmento de actuación de la empresa o con mayor aceptación entre compañías de un mismo ramo) o también basada en la compatibilidad del costo del sistema con la disposición de gasto de la corporación.
El éxito de la implementación pasa por la necesidad de aglutinación de diversas competencias. Los consultores involucrados en el proyecto ERP deben ser capaces de discutir todos los detalles en su plenitud, y no solamente técnicos, que customizan tablas y parámetros de configuración del software, excepto si la empresa está contratando solamente mano de obra operativa para tareas específicas de programación.
El apelo del menor precio se debe observar con bastante cautela. Las experiencias de la consultora y del equipo involucrados en el proyecto se deben analizar con lupa, no tan sólo bajo la óptica de la experiencia técnica en el software, sino también del dominio sobre el negocio de la organización.
Entre las recomendaciones de especialistas en esa área, la sólida experiencia - no solamente del gerente del proyecto, sino también de, por lo menos, un tercio del equipo responsable - es uno de los requisitos principales.
Es necesario considerar, también, que la capacitación de un consultor no puede ser medida de manera simplista, por ejemplo: si tiene o no experiencia.
Pero, sí, cuál es la certificación que tiene. Los consultores también deben tener dominio sobre las limitaciones y restricciones del ERP, presentando soluciones alternativas.
También es importante que la cultura de la empresa contratada esté de acuerdo o próxima a la experiencia de aquella que la está contratando, y que los principales profesionales relacionados al proyecto, como el gerente o consultores especialistas citados en las propuestas, estén presentes en todas las fases. Se deben considerar ítems tales como relación anterior con la organización, experiencia en el segmento de mercado y costos.
Otro punto importante del proyecto es el compromiso del equipo interno, no sólo del personal de Tecnología de la Información (TI), sino también de todo el staff – de la presidencia al operativo. La experiencia nos enseña que el compromiso de líderes de áreas desde el diseño del proyecto, pasando por el análisis de procesos y reingeniería, implementación y operatividad de los sistemas, hasta las pruebas y ajustes finos, reducen las chances de fracaso del ambiente de ERP. Principalmente la alta administración no puede considerar que el problema es exclusivamente de la informática, y permanecer ajena a los acontecimientos. Inclusive porque, en el futuro, la utilización del sistema depende del pleno compromiso de las áreas de negocios.
Es importante que el equipo de proyecto - constituido por consultores externos y por personal propio - reúna un “mix” de conocimientos, tanto de ERP como de procesos de negocios de la empresa. Los profesionales de la casa deben conocer a fondo los procesos, con lo que se garantiza la incorporación de la inteligencia de la organización al proyecto.
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| Los costos | |
Tradicionalmente, los presupuestos incluyen el software en sí, el probable upgrade del hardware y los gastos con servicios de consultoría y entrenamiento. Los gastos relacionados a los recursos internos que serán movilizados también son un factor relevante y no pueden ser subestimados.
Muchas veces no se prevén, por ejemplo, los ajustes comunes en la post-implementación, una fase que demanda bastante esfuerzo y en la cual, con frecuencia, se presentan problemas de desempeño y fallas ocasionadas, la mayoría de las veces, por la poca familiaridad de los usuarios con el producto y sus funciones. Es común que se produzca, en organizaciones que se reestructuran con base en procesos, el aumento de la complejidad de las actividades ejercidas por cada empleado.
La adaptación a la nueva modalidad de trabajo no puede, por lo tanto, realizarse de manera descuidada. Del mismo modo, el entrenamiento no debe ser tratado con negligencia, se debe realizar en dos niveles: uno, para proveer la competencia de base con la comprensión de la lógica de los procesos adoptados por el ERP; y el otro, para proveer competencia específica - cómo usar las pantallas y transacciones del producto. Se estima que el entrenamiento representa aproximadamente del 10% al 15% del costo total de un proyecto.
Sin entrenamiento adecuado, los riesgos de fracaso de un proyecto se potencian. Muchas empresas ya relataron boicot al sistema por incomprensión de su funcionamiento y otras enfrentaron dificultad por el simple miedo que los empleados tienen de perder sus puestos de trabajo. En el entrenamiento, las compañías pueden esclarecer todas las dudas, enfatizar la propuesta de aumento de productividad proclamada por el ERP y presentar sus planes, en el caso que existan, para reducir el contingente de colaboradores en corto, mediano y largo plazos.
Los gastos con el upgrade del hardware y los costos intangibles habitualmente sorprenden en proyectos de gran envergadura. Ese software consume más capacidad de servidores que cualquier otro tipo de aplicación que ya se tenga en operación. Por lo tanto, es imprescindible rever la capacidad del equipo que soportará el paquete de aplicativos integrados.
También se debe prestar atención a los costos intangibles que, en general, no aparecen en el proyecto y que, al final, demandan presupuestos extras. Por eso, es importante que la consultora haya previsto acciones que contemplen: actividades de integración con los sistemas existentes y conversión de datos.
En lo que se refiere a la integración, es muy probable que el software de gestión ERP tenga que convivir con diversos sistemas, pero crear y probar esas interfaces no es una tarea tan sencilla. Después de todo, los paquetes de aplicativos integrados no son tan flexibles como parece y los cambios pueden producirse en los dos lados, tanto en el nuevo software como en los sistemas existentes.
Por otro lado, la conversión de datos, de manera general, trata los sistemas antiguos que presentan muchos y serios problemas de calidad. Copiarlos directamente para el paquete significaría llenar de basura las nuevas bases, o sea, es indispensable estimar el tiempo y los gastos necesarios para hacer la selección y la limpieza previa de las informaciones, modificar la estructura obsoleta de códigos y así por delante.
El programa Total Data Quality Management (TDQM) - iniciativa encabezada por MITT - Massachusetts Institute of Technology, en el 2004, evaluó que aproximadamente el 10% o más de los datos presentes en sistemas corporativos presentan problemas y causan prejuicios para las empresas.
Algunos ejemplos reales, a pesar de no revelar el nombre de las empresas, ilustran la importancia de calificar los datos: una transportadora perdió el equivalente a USD 1.000 millones por entregas no-completadas y por el trabajo repetido en vano; existe el caso en el que la fecha de apertura de cuenta de correntistas de un banco era, equivocadamente, anterior a la fundación del propio banco y una distribuidora de electricidad dejó de ganar millones debido a fraudes no-detectados.
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| Despegue | |
no de los factores determinantes del éxito en la implementación de un paquete de ERP es la administración. El gerente del proyecto debe saber cómo conducir, en todas las etapas, trabajos con ese tipo de alcance y complejidad.
Existen estudios que revelan que solamente el 16% de los proyectos de TI cumplen sus plazos y costos. Otros muestran que los proyectos cuya implementación se extiende por más de 360 días tienen menos del 50% de chances de terminar en el plazo previsto. Y a esos riesgos se suma actualmente la gran presión por un ROI (Return of Investiment) más rápido y precios menores, lo que muchas veces viene acompañado de la escasez de beneficios y substanciales problemas de implementación.
Hasta fines de la década del 90, la fiebre del Bug del Milenio dominó las inversiones hechas en ERP. Varias empresas desistieron de los proyectos Big Bang, e implementaron la mayoría de los módulos de una sola vez, en vez de optar por un proyecto hecho en fases. Algunas recuperaron rápidamente la inversión, otras enfrentaron un verdadero desastre.
Hay importantes factores que considerar durante la elección de un modelo de implementación – ya sea en fases o una implementación completa. Son: el ambiente de competitividad en el que vive la corporación; sus procesos de negocios y de sistemas; la cultura empresarial; los recursos internos; y la habilidad de administración de cambios.
Si la respuesta fuera: sí, está todo correcto con esos ítems, vale la pena seguir adelante con la adopción del mayor número de módulos posible de una sola vez. De esa forma, se elimina la construcción de interfaces del ERP con sistemas que serán desconectados en corto plazo. La experiencia de consultores indica que lo mejor es intentar instalar todo de una sola vez para acabar con las redundancias, pero, a veces, hay excelentes razones para la elección de la implementación en fases y convivencia con las interfaces.
Algunos procesos de negocios críticos, eventualmente, deben mantenerse en operación y, por eso, quedan para el final del proyecto.
Otro criterio importante en esa decisión es el Retorno de la Inversión (ROI). Si contempla un área-clave con la mejora de desempeño, el ERP puede generar retorno dinámico y se debe instalar rápidamente. En enero de 1997, la división
Power Tools, de la norteamericana Black & Decker, dividió la implementación de los módulos financieros de SAP en fases. Concluido en abril de 1999, el proyecto contempló tres áreas en diferentes momentos: planificación de demanda y de logística; control de fábrica y administración de orden de facturación.
La automación de la planificación de demanda y de logística fue concluida primero, y después de la implementación, Black & Decker mejoró los servicios prestados a los clientes en un 10%, impulsó el inventario en un 20% y redujo el tiempo de respuesta de la logística de todos los proveedores para dos semanas. El último y más difícil módulo colocado en operación fue el de administración de la orden de venta, una opción que se basó en la cautela porque si errase o tuviese algún problema, la empresa dejaría de despachar productos y enfrentaría serios riesgos de facturación.
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| La implementación rápida | |
i se les preguntara sobre el tiempo que se consume para colocar un sistema SAP R/3 en operación, la mayoría de las empresas de la lista de Fortune 200 responderá que el proyecto se extendió por más de dos años. Pero ahora muchas compañías quieren implementaciones con plazos menores que un año, y algunas llegan a colocar el sistema en operación en menos de seis meses.
Los proveedores de ERP respondieron a esa demanda corporativa con versiones aceleradas de los sistemas para dar mayor velocidad a la adopción, reducir costos y complejidad de los proyectos. Algunos especialistas se arriesgan a decir que esas versiones aceleradas reducen el tiempo de implementación en aproximadamente un 70%, pues se instalan solamente los 20 ítems más importantes para el negocio y, si la empresa exige el próximo nivel, podrá hacerlo más tarde.
Independientemente de la elección de un proyecto instalado en fases o de una sola vez, es importante tener en cuenta que los procesos de negocio, canales e informes se alteran frecuentemente. Existen varias corporaciones volviendo dos o tres años para preguntarse si realmente deberían haberse embarcado en el ERP y si realmente extrajeron beneficios de esos sistemas.
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| El paso a paso de un proyecto ERP | |
• Fase 1 – Rayo X
Esta es la fase del proyecto en la que se analizan los procesos y las prácticas de negocio. Es el momento en el que la empresa es profundamente observada y cuando se define la necesidad de una solución ERP.
• Fase 2 – Desarrollo
En este momento se escoge y se configura una aplicación para una compañía. También se definen el modelo de funcionamiento de la solución y otros aspectos del ambiente.
• Fase 3 – Prueba
Aquí, se pone en ambiente de prueba la solución de ERP y es cuando se identifican los errores y las fallas.
• Fase 4 – Entrenamiento
Todos los profesionales reciben entrenamiento en el sistema para saber cómo utilizarlo antes de concluir la implementación.
• Fase 5 – Implementación
El software de ERP se instala finalmente en la empresa y se torna funcional para los usuarios.
• Fase 6 - Evaluación
Se evalúa la solución de ERP, observándose lo que es necesario mejorar y lo que está o no funcionando adecuadamente. Esta es solamente una evaluación general del proyecto ERP para referencias futuras.
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| Lecciones de la implementación del ERP | |
• Defina, en detalles, lo que se realizará.
• Haga una lista que contenga lo que espera de los nuevos recursos.
• Combine el proceso de implementación con la cultura empresarial.
• Defina las responsabilidades del proveedor y las de los asociados en contrato.
• Mantenga la administración de la estructura bajo control y refuerce el comprometimiento.
• Pruébelo y entrénese.
