- El mercado del ERP
El mercado de ERP, la evolución, los desafíos y la dicotomía de proveedores globales y locales.
El sistema ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los recursos corporativos) evolucionó a lo largo de las décadas al seguir de cerca los cambios en la gestión de las corporaciones, cuyo concepto moderno apareció a fines de los años 50 y comienzos de la década del 60. Sin embargo, fue solamente en los primeros años de la década del 70 cuando la expansión económica y la mayor diseminación computacional generaron el abuelo de los ERPs, los MRPs (Material Requirement Planning o Planificación de las Requisiciones de Materiales).
Con el MRP, el producto ya surgía en la forma actual, como un conjunto de sistemas que conversaba entre sí y que posibilita la planificación del uso de los insumos y la administración de las más diversas etapas de los procesos productivos. Un marco del sector es el lanzamiento, en 1975, del software R/2, de SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, en la traducción literal Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas), compañía pionera en movimientos de mercado y que se mantiene como líder en facturación hasta hoy en día.
El comienzo del desarrollo acelerado del sector se produjo en la década del 80 y tuvo su apogeo en los años 90, cuando la nomenclatura ERP cobró cuerpo y sustituyó al MRP al abrazar nuevos controles de administración que englobaban cada vez más sectores de las corporaciones, inclusive la planificación de los negocios. La razón del éxito del conjunto de sistemas se debe en gran parte a la evolución de las redes de computadoras, mayor facilidad en la adquisición de las máquinas y la propia solidez de la arquitectura cliente/servidor - computadoras conectadas a servidores.
No fue por casualidad que el ERP lideró el mercado de software con tasas de aproximadamente un 20%, en 1997, año en que la facturación global de las empresas saltó de USD 4.800 millones para USD 5.800 millones. Con el fantasma del "Bug del Milenio" - problema que afectaría sistemas con fecha de solamente dos dígitos -, los sistemas de ERP se tornaron una fiebre y, paradójicamente, un “dolor de cabeza” para las corporaciones. La salida fácil para resolver un problema mediante una sencilla compra se mostró mucho más compleja de lo que parecía.
Con la inconstancia que siguió, las corporaciones comenzaron a exigir menos tiempo de implementación - que se extendía, en promedio, durante largos y sufridos dos años -, costos menores y garantía más palpable de retorno de las inversiones. Además, los proveedores tardaron para digerir las respuestas del mercado, en especial el inicio de la saturación del ERP entre las grandes empresas, y no conseguían respuestas para las demandas de las pequeñas y medianas empresas.
Se suma a eso la recesión global que barrió los gastos con tecnología. En el mercado general de software, las ventas cayeron un 5% comparadas a 2002 - con un total de USD 152.000 millones - y al año anterior. Los números del mercado de ERP fueron peores en 2003, de acuerdo con Gartner, instituto de investigaciones, que en sus investigaciones identificó ingresos con ventas de licencias un 9% menores en 2002, en un total de USD 5.500 millones contra USD 5.000 millones del año anterior. Por debajo, por lo tanto, de los USD 5.800 millones registrados cinco años antes.
Para Gartner, el reflujo en las ventas tuvo entre una de sus razones el resultado sufrible de las implementaciones. En muchos casos, los clientes optaron por soluciones más sencillas y baratas que trajeran retorno rápido de la inversión.
Para otros analistas, la catástrofe sería aún más evidente, si los ejecutivos de los principales proveedores no hubieran conseguido el contrapunto de una mayor oferta de servicios tanto por medio de sus empleados como de asociados.
Las correcciones de rumbo y aciertos estratégicos fueron una constante en los años 2000, 2001 y 2003 para los proveedores de soluciones. Incluso SAP debió reestructurar el departamento de marketing y su área comercial y aprendió que los competidores locales y de menor porte son eficientes, especialmente cuando ofrecen una mejor relación de costo. Tradicional en el ambiente de base de datos, Oracle fue una de las últimas que colocó un sistema integrado de gestión empresarial internacional en el mercado y, a fines de la década del 90, prefirió agregar consultores de ventas al equipo comercial, y partir para una serie de acuerdos comerciales con proveedores globales y regionales de ERP, involucrando inclusive la comercialización de su base de datos.
En ese ambiente, el retrato global de 2002 presentó SAP en el liderazgo mundial con el 25,1% de los ingresos. Luego, aparecen Oracle con el 7%, Peoplesoft con el 6,5%, SAGE con el 5,4% y Microsoft - con la división Business Solutions – con el 4,9%. Los restantes 51,1% se pulverizan, muchas veces en manos de compañías regionales o solamente de característica continental, según Gartner.
Otro factor importante es que las nuevas olas tecnológicas influencian y alimentan la evolución de los productos de ERP. Después de la Web y de todas las facilidades que la gran red trajo para incrementar el producto, llegó el turno de los Web Services - componentes que facilitan la integración y la diseminación de informaciones entre asociados - dominar la escena con la integración de los paquetes de gestión con los sistemas operativos y otros aplicativos. Esas herramientas pasaron a ser encaradas como formas de “calentar” el producto y tornarlo más atractivo.
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| Mercado local | |
La customización - como podemos llamar la traducción y adecuación de los sistemas a cada país – en la década del 80 y comienzos de los 90 era un problema. Muchas veces, los sistemas importados ni siquiera se traducían al portugués, y los constantes cambios económicos y de leyes eran una traba para las multinacionales y casi un factor de reserva de mercado para las locales, inclusive cuando las reales barreras del género fueron quebradas. Un “gap” que diminuyó sensiblemente en los últimos siete años.
Vale la pena recordar que en la década del 90, el fenómeno de la verticalización - sistemas que actúan directamente con módulos en particularidades de un mercado vertical - aún no era común entre los grandes software houses. De esta manera, muchos fabricantes nacionales desarrollaban sistemas que podían conversar, aunque de forma poco amistosa, con los paquetes más robustos. Una ventaja competitiva que también se ha estrechado.
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| Pequeñas y medianas empresas | |
No será extraño que, a mediano plazo y de acuerdo con los planes de fusiones de las compañías del sector, las empresas nacionales sean deglutidas por las multinacionales como una forma de llegar al mercado local con mayor agresividad. Sin embargo, el movimiento actual es de expansión de las actividades de las empresas brasileñas. Muchas tienen sucursales en América Latina y apuntan a México como prioridad.
El esfuerzo de dialogar con las pequeñas y medianas empresas parece ser la redención del mercado de ERP global. Pero, los grandes proveedores de sistemas ya están desarrollando y/o poniendo en práctica sus nuevas estrategias para alcanzar ese nicho.
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| Prestadores de servicio | |
El problema es que la cultura de los proveedores de ERP siempre puso más énfasis en los grandes clientes, o sea, siempre estuvo comprometida con ventas directas y se apoyó en la relación con las consultoras, empresas que todavía hacían la implementación de los sistemas. Descendiendo en la pirámide, debieron recurrir a integradores y, ahora, cada vez más, a las reventas y a los consultores independientes que tiene relación estrecha con pequeñas y medianas empresas.
El papel de un asociado pasa, por ejemplo, por la elección del sistema de gestión. Gol Transportes Aéreos, compañía de aviación que relaciona bajo costo operativo a bajas tarifas, necesitaba tener un ERP que soportase esas exigencias en su nacimiento, en enero de 2001. Para tal motivo, contrató a una consultora para ayudar en la elección de la solución y en la implementación.
Antes, Gol utilizaba un sistema heredado de Áurea, holding de transportes al cual pertenece, pero como el sistema no tenía nada específico para el sector aéreo surgió la idea de la compra de la nueva solución. La salida encontrada por la asociada, Gennari & Peartree, fue conjugar módulos del ERP de Oracle con el software de recursos humanos de RM Sistemas, que fueron integrados en un plazo de seis meses.
Generalmente, existe una diferencia evidente en el papel de los prestadores de servicio actuales. Existen las consultoras con perfil de reingeniería de los procesos, orientadas hacia a estructuración del business de la empresa y a la implementación de los sistemas; las consultoras e integradores de implementación pura, que tratan de poner el sistema de ERP en funcionamiento de la mejor forma posible, muchos de éstos orientados exclusivamente para sistemas de gestión. Además, existen los canales de ventas, que comercializan la solución y repasan a un integrador la implementación y los consultores independientes, que venden y pueden ayudar en la adopción. Quien consiga evolucionar en todas las áreas tendrá más éxito.
